Інтерв’ю Юрія Кручака з Іриною Соловей
15 Квітня, 2013
Київ, Україна
Ірина Соловей – співзасновниця платформи соціальних інновацій «Велика Ідея» і президентка громадської організації Garage Gang Kollektiv.
Юрій Кручак: Що є головним при формуванні міждисциплінарного центру?
Ірина Соловей: У такому місці реалізовуються великі ініціативи, тому основна вимога – створити певний кістяк організації, так звану «backbone organization». Одне із завдань «backbone organization» – координувати діяльність учасників відповідно узгодженого порядку.
Інше завдання кістяка – створити систему індикаторів, за якими визначається, наскільки проект прогресує. Особливо важливо оцінити ефективність проекту, коли мова йде про соціальні зміні. Індикатори можуть бути різними для різних учасників, вивчивши їх, сервісна організація побачить загальну картину. Виходить, що можна в будь-який момент оцінити роботу центру на різних стадіях розвитку.
Ще одна важлива функція кістяка – консолідація, сприяння продуктивному вирішенню конфліктів серед учасників. Організація, про яку ми говоримо, розглядає конфлікт як хорошу проблему, адже зазвичай суперечності виникають там, де групі ледь вистачає компетенції, але рухатись у проблемному напрямку необхідно. Також конфліктні ситуації відображають те, що в принципі властиве для спільноти, де проект діє. Таким чином, суперечності стають джерелами цінної інформації для учасників організації і для суспільства у цілому, отримані знання можна застосовувати надалі.
Юрій Кручак: Який механізм аналізу інформації у багатофункціональному центрі?
Ірина Соловей: Люди, які розробляють принципи фасилітації, правил успішної взаємодії всередині спільноти, оцінюють ситуацію по-різному. Відомий мені підхід розглядає процес як те, що безперервно розгортається у часі. Відповідно, люди не мислять категоріями як повинно або як не повинно бути, вони не здатні на це відповісти. Кажуть: як було, як є, як може бути. Люди більше орієнтовані на те, що відбувається безпосередньо у даному просторі у даній точці часу, і намагаються оцінити це з позицій майбутнього.
Це непроста робота, люди займаються роками, щоб навчитись цьому. Певний рівень компетенції дозволяє розглянути певний рівень інформації, і чим компетентніший фасилітатор, тим більше він зможе побачити. Це не завжди добре, тому що, приймаючи інформацію, з нею потрібно працювати.
Специфіка організації, про яку ми говоримо, у тому, що вона самонавчається, інтегрує отримані відповіді у принципи своєї роботи, погоджує розрізнені дії. Мені подобається використовувати поняття «континуум». Один чоловік закінчив середню школу, інший – університет, і про обох можна сказати «освічений». Спочатку потрібно визначити континуум.
У сервісних центрів, які ми обговорюємо, є чітке розуміння того, що кожний проект має свої клієнтські ряди. І організатори центрів розуміють, що люди, які працюють над проектом – такі самі його споживачі, як і ті, хто долучається періодично. Тут знають як аудиторію, яка є адресатом, так і аудиторію, яку не прагнуть залучити, вправно володіють демаркетингом. Останнє важливо: так, художник усвідомлює, що його висловлювання може невірно тлумачитись певними людьми, і також застосовує демаркетинг.
Юрій Кручак: Хто міг би утворити кістяк сервісного центру, про який ми говоримо? Які професії можуть бути там представлені? Які механізми взаємодії людей у цій організації?
Ірина Соловей: Одне із завдань, яке постійно доводиться вирішувати міждисциплінарній організації – допомога учасникам у визначенні зон відповідальності. Складова успішної роботи сервісних центрів у тому, що багато з того, що у нас відбувається «за умовчуванням», вони не сприймають так просто. Вони визначають кожного нового учасника як «entity», об’єкт іншої культури, і проговорюють з ним усі принципи, які працюють у даному культурному просторі. При цьому визначається, що є цінного у тій культурі, яку представляє новий учасник. Наприклад, хтось прийшов до центру із сфери бізнесу, у нього розвинене ділове мислення. Постає питання: чому він може нас навчити? Чим ми можемо допомогти одне одному?
Це складна модель, її ще потрібно перекласти мовою нашого часу. Фактично, багатофункціональна організація обслуговує учасників на різних рівнях взаємодії: хтось приходить час від часу, хтось реалізовує великий проект. Центр координує ці процеси, працює над скороченням вартості входження у загальний потік, над упізнаваністю проектів. Це дуже сухо звучить, координатори центру зобов’язані тримати у фокусі поточні завдання організації, відчувати кожного учасника, до їх ролі підходить слово «фасилітатор» – вони сприяють тому, що відбувається.
Необхідна умова роботи – ключові учасники повинні регулярно зустрічатись. Завдання сервісної організації – постійно працювати з даною спільнотою людей. І якщо учасник організації реалізує проект, його обов’язок – відвідування регулярних зустрічей. Таким чином, працівники центру відстежують усі взаємини в організації, вчасно порушують актуальні питання.
Хто може потрапити до сервісного центру, залежить від того, який проект створюється. Це можуть бути представники однієї сфери, але тоді існує ризик, що вони розглядатимуть дійсність тільки у спектрі своєї діяльності. Звузимо процес до світу мистецтва: якщо всі учасники центру – художники, які не займаються пошуком фінансування, менеджментом, кураторством, їх здатність бути корисними зменшується. Хоча в організації можуть бути люди одної професії, але з досвідом роботи у різних галузях.
Юрій Кручак: За рахунок яких ресурсів може існувати міждисциплінарний центр?
Ірина Соловей: У мене є конкретне бачення цього питання, але, підкреслюю, це – моя думка. Я дуже суб’єктивна і допускаю: те, що я розглядаю як потенційну можливість, є здійсненним, але не відразу, не зараз.
Суспільству необхідні простір і люди, які постійно експериментують і генерують ідеї для практичного використання. Я хотіла б, щоб міждисциплінарна організація була певним «think tank», мозковим центром для таких експериментів. Подібний «think tank» може орієнтуватись на майбутнє, і якщо бізнес або ціла індустрія захочуть визначити стратегії розвитку, у даному центрі вони знайдуть підтримку, оцінять ситуацію з різних точок. Нещодавно були на зустрічі, де у такій ролі виступають економісти, вони шукають способи зв’язати тих, у кого є активи і тих, у кого є кошти, тому що ці люди часто знаходяться у різних соціальних групах, і це гальмує економіку.
Таким чином, сервісні центри допоможуть аналізувати майбутнє, досліджувати прикладні технології. Загалом, ми навчимось мріяти професійно.
Важливий момент – прийняти відповідальність. Так, дизайнер може придумати свій ідеальний світ і розробити дизайн для предмета, доречного у цьому світі – він бере відповідальність за власне творіння. Цей момент мені ще не повністю зрозумілий, але відчуваю, що він дуже важливий, тому що, у певному сенсі, стосується нашої організації. Нам важливо, щоб міста мислили категоріями свого творчого потенціалу – ми зробили це відправною точкою і досліджуємо, як місту застосувати власну творчу енергію, щоб вона узгоджувалась зі світом. Це до певної міри ілюзія, але вона дозволяє нам стверджувати: те, що ми створюємо, призначене для міст, які хочуть жити певним способом. Ми не говоримо, що так повинні жити всі, але ми працюємо для людей, яким цікаві наші ідеї.
Те, що не всі хочуть жити так, як ми придумали, ми оцінюємо позитивно: якщо ми помилимось, буде течія, яка не дозволить нам піти не туди. Відповідно, у нас немає прямого шляху, ми ніколи не досягнемо свого максимуму, ми постійно повинні навчатись, і так ми застраховані від абсурду.